台达转型新商机 《中国经营者》专访台达集团CEO郑平

2019-12-25 10:05:21 深圳新闻网

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台达转型新商机 《中国经营者》专访台达集团CEO郑平

台达转型新商机 《中国经营者》专访台达集团CEO郑平

发布时间:2018-10-31 22:37:00 已有: 人阅读

郑平,台达集团创始人郑崇华长子,台达集团于1971年成立于中国,是全球第一的电脑电源厂商,平均每两台服务器、每三台电脑就有一台使用台达电源。1988年郑平加入台达集团,担任制造部组长一职,一路从基层做起,直至2010年出任台达中国区总裁,2012年担任台达集团首席执行官。2017年,台达集团营收84.71亿美元,市值超百亿美元。

主持人:台达集团是1971年,郑总您的父亲郑崇华先生,地区非常德高望重的一位企业家创立的。您是在2012年开始担任台达的执行长,但是媒体习惯将2017年称为您全面执掌的第一年,因为在这一年,您推行了台达二十年来最大的一次组织的变革,为什么要去推行这样一次二十年来最大规模的组织变革?

郑平:我是1988年加入台达,其实从基层一路做上来,1998年我调到来,负责整个地区的工厂所有的经营。2008年我调回地区,就到总部这边。2008年、2009年,那时候我们碰到整个全球的金融危机。那台达四十年来大概第一次业绩衰退。我们也检视整个的大的环境,就是客户的状况不好。我们原来的商业模式,我们做的这些东西,大概都是跟IT领域相关的这些产品,尤其是电源的产品市占率都很高,所以在看整个企业后续的发展要怎么走,那我们集合了各个大区的高阶主管,最后谈出来,我们就要往自己的品牌还有系统解决方案走。原本在做ODM的时候,其实我们主力都在我们的事业单位,他们独立性非常高,可是做品牌或者做系统解决方案它就要把大家合起来,要一起合作,整合这个系统架构,所以其实整个的能力是完全不同的。

主持人:所以可能原来的台达,更像是一个产品型的公司,接下来要成为一个综合的解决方案的提供的这样的一个公司,所以对于整个公司组织架构要进行一个系统性的调整。

卢永彬:因为一般整个企业在做变革的时候,先做组织改革,然后再来落实它要完成的一个目标,但您的这个企业的组织变化,是先让他们有了一些实质上的一个能力或东西或产出,然后再反过来说,那组织需要改革,我们再来进行更好的一个整合。这个是你怎么样的一个思考?

郑平:原来ODM的时候碰到的问题是后面成长受限。其实每个所谓的事业单位,他们都还蛮赚钱的,可是没有办法再持续的扩张或者持续的投资。可是后面公司要持续成长,它没有办法靠这个个别的产品持续成长。所以其实之前这边,我们真正在做的就是把各个事业单位之间合作的能力把它准备好,所以我们成立了台达研究院。那其实很难的是,新的或者比它小的单位,要去整合大的单位的产品,所以在真正都要准备到某一个程度了,然后才做一个比较大的组织变革。

主持人:那台达其实是一个业务遍布全球的企业了,目前的营收贡献,占到整个台达的业务板块有百分之多少?

郑平:我们在这边的整个生产这边,大概占了整个集团的80%,如果是内销的线%,大部分还是外销。

郑平:我们会做一些调整,我们最近有对外宣布一个并购,并购一个泰达的上市公司,那它的制造在泰国、斯洛伐克、印度。所以这个并购如果能够在年底或者明年初完成的话,我们会重新来调整我们的制造的这一端。可能它原来是为了市场占有,现在可能先要解决这个短期的这个问题,有危机的地方要先处理。

芮萌:怎么在你的地域上布局来应对,这是一个非常好的,通过两个产品大家互换,可以更好的节约成本。

卢永彬:而且这同时,在中美贸易上面,看似是一个要面对的应急措施处理,但是同时间,因为走泰国,走斯洛伐克,“一带一路”这条线同时又开了一个窗,让它作为一个缓冲、机会,所有这样子一个内部的调整,非常非常有智慧。

郑平:微电网这一块可能是我们在,我们觉得有非常有机会的。微电网,包含风力发电,包含太阳能发电,还有区域这个储能,甚至电动车这一块,这边有很大的一个市场,那我们希望在这边能够有更大的一些突破。而且这边整个市场有很多新的技术,还有整个应用的方式刚好都在改变,它要变成是物联网的,我们在这些方面我们都具备了一些能力。

郑平:以往我们大概平均在5%、6%。像现在,去年今年的线%,所以在电子行业,我们的研发这边的投入算是很高的。

主持人:据说在最开始的时候,在郑老先生考虑的时候,最开始考虑的是用职业经理人,后来又为什么会转到重新考虑家族成员?

郑平:这个过程其实蛮曲折的,我们其实原来都定好了是谁。就是在我父亲那边他其实已经看中了几位专业经理人。后来跟他们谈的时候,他们不愿意接。因为他们觉得说,他们都五十几岁了,那真正再做下去五年,顶多做两任三任,他们觉得说公司在转型的这个过程里面,可能大家会认为要看的远一点,那他们的时间可能不够。所以那时候其实是几个主要的经营团队建议我来做。那其实对我来说,我没有准备做这个,那最后大家说你要来出来做,我们可以跟你一起做,我们可以跟你来帮忙你做。

主持人:绿色环保爱地球这样一个理念,从一开始就被定为集团的价值观,集团的愿景。怎么去把这样一个理念贯彻到公司的日常的经营实践当中呢?

郑平:其实公司很小的时候,1970年代地区刚好在发展的时候,不管是生活条件还是工业的发展,其实就缺电,那时候的电源转换效率很低,大概都是50%、60%。我们认为这边可以节省很多能源,那产品的节能一直发展到这几年,我想2008年2009年,我们的这个,像电源供应器的话,这个能源转换已经到了90%,然后太阳能光伏发电的那个转换器,我们的能效做到98.5%,这个个别的产品的能效已经很高了,可是再看系统,再看这个整个的方案,这里面的能源其实还是很浪费的。像我们做建筑节能,一样啊,像光是LED灯比传统的灯就已经节省了50%的能效,如果你再加上传感器去控制说在什么样的情景底下要多亮,或者没有人,那你走了它就自己关了,这些控制的技术可以再节省50%的电力。所以这中间怎么去平衡,调控好其实可以节省很多的能源。

主持人:其实您父亲和您本人在生活当中,也在践行节能环保。据说地区的第一辆新能源车,丰田的新能源车普锐斯就是郑崇华先生购买的。

郑平:对。而且那个时候很早嘛,地区没有混合动力车的法规。所以那个车还在车检中心呆了好久,在定这个规范,因为我们第一台车。

郑平:因为一个混合动力的车,这个能耗,就是用油量,它可以几乎省50%,那个时候对我们来说,这个都是一定要去试的,所以他自己就先买,买来试,然后再看我们有没有什么商业的机会。

很多很好玩的事情,我们不是盖绿建筑嘛,其实我们大概2004年那个时候就在看,欧洲很多的国家都在推这个绿色建筑,我们在看,然后我们就自己来试。那试了以后,一直在盖一直在盖,盖了很多栋,那客户就来说你们绿建筑盖那么好,你可不可以帮我盖一栋。那我们又没有这个设计师,我们也没有产品,我们就说没办法,我们可能可以把我们的一些经验分享给你,所以后来我们也在想说,这个一直在谈绿建筑,可是我们没有生意可以做那也不行,所以后来就发展了所谓智能建筑这一块。武汉癫痫病的发作周期哈尔滨医治癫痫的医院哪里好佳木斯癫痫病医院哪家